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Je le répète fréquemment mais je ne me lasse pas de vous partager ce mantra : le WFM est un puissant allié pour optimiser la performance des activités opérationnelles au sein de vos centres de relation client. Les acteurs du BPO l’ont compris depuis bien longtemps et la robustesse de leur modèle économique dépend en grande partie de cette expertise. Encore faut il se prémunir de certains travers que j’observe de plus en plus souvent au sein des organisations.

Bien que je travaille maintenant depuis plus de 20 ans dans le domaine de l’optimisation de la performance opérationnelle, je suis toujours ébahi face à la débauche d’efforts de complexification que certains clients parviennent à intégrer dans leurs process de Workforce Management.

Sous couvert d’une recherche d’efficacité optimale, certaines organisations mettent en place des usines à gaz pour prévoir, dimensionner, planifier et piloter leurs activités et le résultat est systématiquement le même : ça consomme énormément de ressources et ça ne répond pas forcément au besoin d’efficacité recherché.

J’ai même baptisé cette pratique le syndrome « Shadock » en référence à la célèbre devise que vous trouvez en illustration : Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué.

Dans ce métier, il faut avant tout avoir une bonne compréhension des activités opérationnelles afin de les modéliser mathématiquement de manière simple et précise. Il faut disposer d’une organisation et de process clairs et fluides et enfin d’une méthodologie rigoureuse pour pouvoir traduire les activités opérationnelles en ressources et en compétences.

Vouloir coute que coute intégrer une multitude de paramètres dans des outils sophistiqués en pensant se fier aveuglement à ce qui en ressort est une approche particulièrement risquée. On se retrouve bien souvent dépendant d’une boîte noire dont ne comprend même plus le fonctionnement et que l’on ne sait plus ajuster pour répondre aux nouvelles lois du marché qui nécessitent agilité et réactivité.

Tout au long de mes aventures, j’ai rencontré bon nombre de gourous du WFM qui prennent un plaisir non dissimulé à complexifier leur approche du métier, ce sont de très bons théoriciens mais … comme le disait notre regretté Pierre Desproges « Un jour, j’irai vivre en Théorie, car en Théorie tout se passe bien ». Les turpitudes quotidiennes du monde opérationnel vous éloignent inexorablement de ce pays de cocagne où tout se passe bien.

Je sais qu’il est compliqué de faire simple mais c’est pourtant ce qui fonctionne le mieux et je suis un fervent promoteur de la méthode KISS (Keep It Stupidly Simple) ou de ce que l’on appelle de manière plus « franchouillarde » : le bon sens paysan !

La plupart des organisations sont rentrés dans la période budgétaire 2026 et comme chaque année vous allez être soumis à la pression de votre Direction Générale, de vos actionnaires, de votre Head of sales ou encore de votre CFO pour trouver des leviers d’optimisation financière.

C’est la période idéale pour évaluer la pertinence de votre organisation, de vos process et votre méthodologie WFM pour aller chercher les points de performance recherchés.

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La semaine de 4 jours est un sujet sur lequel se penchent de nombreuses entreprises ces derniers mois. Même si le modèle semble séduisant en théorie, il y a quelques pré requis à valider en amont pour s’assurer que cette organisation du temps de travail correspond bien à vos attentes et à celles de vos salariés.

Tout d’abord d’un point de vue salarié;

Si la plupart d’entre nous sont séduits par l’idée de ne travailler que 4 jours par semaine, peu sont prêts à accepter un allongement substantiel de leur durée journalière de travail. Car en effet, les entreprises considèrent le modèle de la semaine EN 4 jours et non celui de la semaine DE 4 jours, à savoir le maintien de la durée hebdomadaire de travail, pour des raisons assez évidentes de productivité.

Il convient donc d’être très transparent dans sa communication interne sur le sujet et bien expliquer les effets de bord d’une telle organisation, à savoir des amplitudes journalières proche de 10h00 (incluant une pause repas d’une heure).

Par conséquence, on comprend rapidement qu’il est préférable de proposer cette organisation du temps de travail en complément de votre modèle actuel plutôt qu’en substitution car il ne convient pas à l’organisation personnelle de l’ensemble de vos salariés.

De même, il est important de mettre en place une période pilote durant laquelle, le salarié peut se rétracter pour revenir à un mode d’organisation sur 5 jours. En effet, « il y a une différence entre connaître le chemin et arpenter le chemin » (A. Wachowski). La pénibilité du modèle peut rapidement devenir une contrainte pour certains.

Enfin, d’une manière générale, il est conseillé de prévoir un processus de réversion avec un délai de prévenance car les attentes personnelles évoluent dans le temps pour tout un chacun que ce soit par choix ou parfois par obligation.

Ensuite d’un point de vue de l’entreprise;

Premièrement, il convient de s’assurer que votre cadre légal, à savoir vos accords d’entreprise sur l’organisation du temps de travail, soit bien aligné avec ces évolutions.

C’est un détail qui a son importance et qui mérite de s’y attarder. C’est peut être même une formidable opportunité de revoir en profondeur des accords qui pour la plupart des entreprises ont été mis en oeuvre à marche forcée au moment des lois Aubry du début des années 2000 et qui ne correspondent plus à leurs réalités sociales et économiques.

Deuxièmement, il est crucial de prendre en compte la pénibilité du travail de vos salariés dans ce calcul pour garantir que les près de 2 heures par jour qu’ils vont réaliser en plus sont tenables. Le cas échéant, ce temps additionnel risque d’être peu efficace et de vous conduire indirectement à la semaine DE 4 jours. Il faut bien mesurer les risques associés aux différents métiers de vos salariés pour ne pas non plus les mettre en danger (par perte de vigilance notamment).

Enfin et c’est peut être le point le plus important, est ce que ce modèle organisationnel répond à vos besoins de service ? Travailler 4 jours à la place de 5, c’est réduire de 20% par jour le nombre de ressources présentes. Votre activité peut elle vraiment s’en accommoder ? Les entreprises ne prévoient pas de recrutements additionnels pour mettre en place ces dispositifs.

Le cas opérationnel le plus favorable pour mettre en oeuvre ce type d’organisation est celui présenté dans la graphe, à savoir :

Vous avez de la difficulté à gérer votre activité en début et en fin de journée
Vous avez un surplus d’effectif en milieu de journée et pas suffisament d’activité

Dans cet exemple, le passage à la semaine de 4 jours permettra d’assurer une meilleure prise en charge en début et en fin de journée grâce à l’allongement de l’amplitude et réduira le sureffectif de coeur de journée.

Vous l’aurez compris c’est un chantier complexe à mettre en oeuvre qui nécessite d’être abordé à la fois sous l’angle RH et opérationnel, et qui nécessite un travail de simulation afin de valider les modalités de planification à proposer aux salariés.

Chaque situation est singulière et même si ce modèle à le vent en poupe, il existe une multitude de modèles d’organisation du temps de travail qui permettent à la fois de répondre aux objectifs d’efficacité opérationnelle et aux attentes de QVCT.

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L’art du Workforce Management (#WFM) consiste à développer une chaîne de valeur vertueuse au travers des 5 piliers fondamentaux que sont :

La modélisation
La prévision
Le dimensionnement
La planification
Le pilotage

Aujourd’hui, c’est ce dernier pilier que je souhaite mettre en avant car il est souvent sous estimé ou mal exploité dans les organisations.

En effet, la plupart des entreprises auprès desquelles j’interviens ont tendance à sur-investir dans leur process prévisionnel en dépensant un budget important en construction et en maintenance de modèles qui ne peuvent plus présager de l’avenir dans un monde en constante mutation et en proie à des facteurs exogènes difficilement prévisibles.

Aujourd’hui les entreprises performantes ne sont pas celles qui prévoient, bien ou pas bien d’ailleurs, mais celles qui s’adaptent en réagissant rapidement aux variations de leur activité.

Dans le monde de relation client, devenu multi-site, multi-canal, multi-compétent…, la capacité à comprendre en temps réel la situation opérationnelle et de pouvoir adapter rapidement son organisation est un levier puissant de performance opérationnelle.

La complexité de ce contexte milite pour la professionnalisation de la mission de pilotage tant en ressources qualifiées qu’en outils d’aide à la décision.

Longtemps considérés comme des contrôleurs de traffic ou des surveillants de taux de pause, les personnes en charge de l’hypervision apportent d’orénavant une valeur ajoutée décisive aux équipes opérationnelles en analysant les signaux faibles, en alertant des déformations observées et en préconisant des ajustements organisationnels judicieux.

Pour cela, il faut accompagner le développement de ces ressources, leur proposer des outils de pilotage performants, leur mettre à disposition de leviers de flexibilité et leur confier des missions et responsabilités claires.

Et comme chaque organisation est singulière, il n’y a pas de recette clé en main mais une nécessité de façonner votre dispositif d’hypervision à la réalité de votre activité, de votre organisation, de vos outils et de vos objectifs opérationnels.

En conclusion, si vous devez investir dans l’optimisation de votre performance opérationnelle, je vous conseille de miser plutôt sur l’hypervision que sur la prévision.

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Depuis que j’ai lancé mon activité de conseil autour de l’optimisation de la performance opérationnelle, l’offre de service sur laquelle je suis le plus sollicitée par les clients est l’audit des processus de Workforce Management.

Très souvent ces mêmes clients m’expliquent qu’ils ne parviennent pas à trouver des profils séniors sur ces sujets pour accompagner leurs équipes dans leur montée en compétence et dans leur capacité à proposer des solutions organisationnelles permettant de répondre à l’évolution de leurs activités.

Depuis quelques temps, je suis également fréquemment sollicité par des entreprises ou des cabinets de chasse pour leur référencer ce type de profil au sein de mon réseau de professionnels.

Alors d’où provient cette pénurie d’expertise ?

La réponse est assez simple mais multi-factorielle.

Tout d’abord, il n’y a pas de formation pour accéder à ce type de fonction, donc sans parcours, les talents se révèlent sur le tas et souvent plus par opportunité que par vocation, ce qui est un facteur limitant pour la filière.

Deuxièmement, les profils expérimentés s’orientent très souvent en deuxième partie de carrière vers des fonctions de direction opérationnelles bien mieux valorisées au sein des organisations. Le manager l’emporte bien souvent sur l’expert dans l’imaginaire collectif.

Troisièmement, les compétences pour réussir à ce type de poste nécessitent une part de schizophrénie pour à la fois répondre aux objectifs de rentabilité de l’entreprise, aux objectifs fixés par les clients ainsi qu’aux attentes sociales des collaborateurs. Donc dans la durée, la fonction peut épuiser.

Enfin, les entreprises, conscientes de l’atout stratégique de ce type de profil au sein de leur organisation, n’hésitent pas à proposer des conditions salariales qui annihilent toute velléité d’aller voir si l’herbe est plus verte dans le pré du voisin, rendant moins dynamique le marché.

Quelle solution pour compenser cette situation ?

La solution que j’ai toujours utilisée lorsque j’étais confronté à ce type de situation c’est la promotion interne avec un accompagnement de proximité. Les meilleurs responsables WFM que j’ai pu accompagner dans cette démarche étaient tous issus des opérations apportant des compétences complémentaires : leur connaissance terrain et leur agilité.

Bien entendu, il faut disposer d’une appétence aux mathématiques, d’une bonne compréhension des enjeux humains et opérationnels ainsi que d’une capacité à communiquer simplement et aisément de sujets complexes. Mais surtout, il faut avoir envie !

C’est cette même solution que je propose aujourd’hui à mes clients qui recherchent inlassablement des profils expérimentés en leur proposant de les aider à identifier les potentiels au sein de leur organisation et ensuite de les accompagner sur l’ensemble des dimensions du poste (méthodologie, outils, management, gestion de projets, animation, communication, leadership…).

Lors de votre prochaine recherche sur ce type de profil, pensez à cette alternative, elle sera moins couteuse, plus rapide, sécurisante et elle participera à la promotion de la mobilité interne au sein de votre entreprise.

Rémy TAPPERO

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Il s’agit sans aucun doute du dimensionnement ! Et pourtant il est trop souvent négligé dans les organisations.

Il y a quelques semaines, j’ai effectué une mission exclusivement sur cette thématique auprès d’un de mes clients mais je dois avouer que c’est très rare et que trop peu sont conscients de la portée stratégique de cette étape cruciale de la chaîne de valeur du WFM.

On lui préfère la prévision ou la planification mais selon moi à tort et je vais essayer de vous expliquer pourquoi dans cet article.

Premièrement les prévisions deviennent de plus en plus complexes à réaliser avec précision et ce même à l’ère de l’IA. En effet, les comportements clients sont bien plus aléatoires que dans le passé d’une part et d’autre part les facteurs endogènes et exogènes qui la perturbent sont de plus en plus nombreux et de plus en plus puissants.

Deuxièmement la planification est souvent mise en avant sur les sujets d’optimisation alors qu’en fait, elle est de plus en plus contrainte par des cadres légaux rigides et des attentes sociales fortes.

En revanche, le dimensionnement permet d’anticiper de nombreuses actions permettant d’assurer le bon fonctionnement des dispositifs opérationnels.

Tout d’abord de par sa capacité à se projeter dans le temps (de 12 à 24 mois en général), le dimensionnement permet de préparer les plans de recrutement et de formation des ressources. Les cycles de recrutement sont de plus en plus longs car dans certains secteurs et/ou certains bassins d’emploi, les compétences se font rares. Il est donc nécessaire de laisser suffisamment de temps aux équipes RH pour effectuer des recrutements qualitatifs et pérennes.

Le dimensionnement permet aussi d’identifier des zones temporelles ciblées de sous effectif et permet d’y répondre par différents moyens en fonction des leviers de flexibilité disponibles dans l’entreprise. Un des leviers est l’ajustement de la planification par anticipation notamment au sein d’entreprises disposant d’accords d’annualisation ou de modulation du temps de travail. si ces modifications sont intégrées dès la conception de la planification, ils seront plus facilement admis par les collaborateurs plutôt que des modifications de dernière minute.

Un bon dimensionnement permet aussi de piloter plus sereinement la gestion des congés des collaborateurs car très amont des demandes, il est possible d’identifier les périodes les plus propices et les plus plébiscitées. Il est donc plus facile pour les managers de répondre aux demandes de leurs équipes et de valider très tôt celles ci afin que leurs collaborateurs puissent organiser leurs congés.

Ce process présente donc de nombreux atouts pour ceux qui le maîtrise car c’est un véritable outil d’aide à la décision.

Un conseil pour en tirer une efficacité maximale : il est important de faire un bilan hebdomadaire de l’ensemble des hypothèses qui sont utilisées dans ce process afin de détecter le plus tôt possible les évolutions et les tendances de fond afin d’adhérer aux nouvelles réalités observées sur le terrain. Les charges de travail ainsi que la disponibilité des effectifs sont des matières vivantes et un contrôle fréquent de ces entrants est une des conditions de succès.

J’espère vous avoir convaincu de l’intérêt stratégique du process de dimensionnement, vous souhaitant que la mise en place d’un tel mécanisme améliore l’efficacité et la performance de votre pilotage opérationnel !

PS : En photo de présentation de cet article, vous trouverez une des maquettes que j’utilise et adapte en fonction des besoins de mes clients depuis près de 25 ans maintenant. Oui, j’ai oublié de vous dire qu’il n’existe pas d’outil marché pour gérer ce process, il faut donc faire preuve de créativité et de bon sens pour s’équiper de manière autonome sur ce sujet. Cet outil s’appelle un « Capacity Planning » ou « Plan de charge ».

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